Organizzazione Aziendale da 42 a 54

Quando si applica una struttura multidivisionale di prodotto?. La struttura multidivisionale di prodotto si applica quando i prodotti sono totalmente diversi poichè permette a un set accentrato di funzioni di supporto di soddisfare le necessità di tutti. La struttura multidivisionale di prodotto si applica quando i prodotti sono totalmente diversi poichè sarebbe impossibile soddisfare le necessità di tutti per un set accentrato di funzioni di supporto. La struttura multidivisionale di prodotto si applica alle imprese che vogliono avere il controllo sulle proprie attività di creazione del valore. La struttura multidivisionale di prodotto si applica alle imprese che hanno bisogno di operare in molte aree diverse.

Che cosa caratterizza una struttura divisionale e su che base possono essere fatte le divisioni?. Le strutture divisionali possono essere definite in senso lato e sono quelle in cui le attività da svolgere sono raggruppate per similitudini e il comando di area è gerarchico, anche se esistono degli organi che svolgono attività di consulenza come esperti. Ogni organo è in autogestione e si possono modificare i raggruppamenti se cambiano le condizioni. La struttura divisionale si caratterizza per prodotto, se i beni o servizi sono raggruppati in una serie di divisioni separate in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano, allo scopo di accrescerne il controllo. È la struttura organizzativa preferibile quando i problemi di controllo hanno un'origine geografica, perché consente all'impresa di riadattarsi affinché le competenze distintive siano in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone, accentrando alcune funzioni nella sede corporate e decentrandone altre a livello di area. Si caratterizza invece per mercato in tutti gli altri casi. La struttura divisionale si può avere per prodotto, quando i beni o servizi sono raggruppati separatamente, in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano, allo scopo di accrescere il controllo; per zona geografica, quando i problemi di controllo richiedono di riadattare la struttura organizzativa affinchè le competenze distintive siano in linea con le necessità dei clienti delle diverse zone; per segmenti di mercato per allineare le abilità e le competenze funzionali con le necessità di prodotto dei diversi segmenti di clientela. È il marketing a guidare le decisioni di raggruppamento delle attività in una serie di divisioni, ognuna delle quali ha un focus diverso ma fa ricorso alle funzioni di supporto accentrate. Le strutture divisionali possono essere definite in senso lato e sono quelle in cui le attività da svolgere sono raggruppate per similitudini e il comando di area è gerarchico, anche se esistono degli organi che svolgono attività di consulenza come esperti. Le strutture divisionali possono anche essere definite in senso stretto, quando è possibile favorire la suddivisione attraverso attività di consulenza, la predisposizione di politiche e metodologie, la segnalazione d'inconvenienti da eliminare e di correttivi da adottare. Ogni organo riceve gli ordini e l'assistenza necessaria non direttamente dalla direzione ma da diversi livelli intermedi, ognuno dei quali ha una funzione particolare secondo il raggruppamento di cui si occupa.

Quali sono i principali vantaggi di una struttura multidivisionale?. La struttura multidivisionale consente all'impresa di operare in aree di business diverse dalle stesse unità. I vantaggi principali sono la maggiore efficienza organizzativa, un maggiore span of control, la presenza su più mercati (del lavoro, della produzione atc), la crescita esponenziale e le economie di scala. La struttura multidivisionale è studiata in modo da consentire all'impresa di operare in molte aree di business diverse, pertanto il suo vantaggio principale è consentire all'impresa di crescere senza incorrere in quei problemi di comunicazione o di sovraccarico informativo che possono emergere quando due ruoli sono sovrapposti. La struttura multidivisionale consente all'impresa di operare in molte aree di business diverse, considerate unità di business a sè. I vantaggi sono la maggiore efficacia organizzativa, un grado più alto di controllo, la presenza di un mercato interno del lavoro, la crescita profittevole senza incorrere in problemi di comunicazione o di sovraccarico informativo. La struttura multidivisionale è studiata in modo che ogni area di business in cui si cimenta l'impresa, sia considerata un'unità di business diversa. I principali vantaggi sono la maggiore efficacia organizzativa, un grado più alto di controllo, l'incremento del monitoraggio, la performance dei direttori, la rapida crescita dimensionale, l'ampliamento degli staff e la divisione in centri di costo.

Quando è da ritenere sensato organizzarsi in maniera multidivisionale per prodotto?. Quando l'impresa ha bisogno di crescere e rischia di incorrere in problemi di comunicazione. Quando l'impresa deve operare in molte aree di business, diverse tra loro. Quando emergono dei problemi di coordinamento interno all'organizzazione, per risolverli, almeno in parte, centralmente. Quando i prodotti sono diversi e le funzioni devono soddisfare le necessità di tutti.

Perché è importante coordinare le divisioni?. Per allocare correttamente le risorse (anche). Per potenziare la tecnostruttura dipendente della direzione centrale. Per creare un mercato interno dei capitali. Per fornire alla direzione centrale gl'indicatori per gestire il portafoglio strategico di attività.

Qual è il principale vantaggio della struttura multidivisionale a matrice?. Il vantaggio principale è l'utilizzo dei team interfunzionali che riducono le barriere funzionali e superano il problema dell'orientamento sottounitario. Il vantaggio principale è il coordinamento congiunto delle attività dell'organizzazione unitamente alla semplificazione della cooperazione fra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate. Il vantaggio principale è l'ampliamento dell'offerta di opportunità sul fronte della riduzione dei costi e l'aumento della flessibilità. Il vantaggio principale è il coordinamento tra gruppi, in base a una serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale.

Quale dei seguenti non rappresenta uno dei vantaggi della struttura funzionale?. Raggruppare i dipendenti in base alle competenze in comune cosicchè possano supervisionarsi gli uni gli altri e regolare vicendevolmente e in modo efficiente il loro comportamento. Offrire ai dipendenti l'opportunità di apprendere gli uni dagli altri e accrescere la specializzazione e la produttività. Mettere le persone in condizioni di sviluppare delle norme e dei valori che consentano loro di svolgere più efficacemente i propri compiti. Offrire la possibilità di aumentare la differenziazione delle competenze sia verticale che orizzontale.

Come si caratterizza il network, quali sono i suoi principali vantaggi?. L'organizzazione a rete (network) è costituita da un gruppo di organizzazioni diverse legate da accordi informali invece che da gerarchia, cosa che. ha. il. vantaggio di semplificare notevolmente la cooperazione fra le divisioni e le sedi delle varie corporate e di permettere il coordinamento delle attività dell'organizzazione a costi inferiori. L'organizzazione a rete è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività sono coordinate in base a una serie di contratti e di accordi, per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore. I principali vantaggi sono la possibilità di creare partnership che riducano i costi di produzione, la riduzione dei costi burocratici tipici della gestione di una struttura organizzativa complessa, la possibilità di operare in modo organico e la possibilità di sostituire i partner che non rispettino gli standard. Il network si caratterizza per la diversità delle organizzazioni che lo compongono, per i meccanismi di coordinamento piatti, basati su una serie di accordi più o meno formali che ne determinano il grado di complessità; i principali vantaggi sono legati alla complementarietà, alla flessibilità, al trasferimento di conoscenze, alla riduzione di alcuni costi (burocratici, di produzione ad es.) e alla possibilità di ampliare o variare facilmente il numero dei componenti. Il network è una rete di organizzazioni che mettono in atto tra loro una serie di accordi necessari per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore utili a produrre e commercializzare beni e servizi. Il principale vantaggio è dato proprio dalla possibilità di trovare partner capaci di svolgere determinate attività funzionali in maniera affidabile e a costi inferiori, che portano a ridurre anche i costi burocratici.

Quali sono le caratteristiche principali dell'e-commerce?. Il rendere più proficue le relazioni interorganizzative di compravendita, tramite le IT e Internet. L'uso della tecnologia per scambiare i prodotti tra acquirente e venditore in modo più efficace. Il rendere più efficace lo scambio tra un'impresa e il proprio network di clienti, tramite IT e internet. L'uso della tecnologia per scambiare i prodotti tra imprese in modo più efficiente ed efficace.

Cos'è un'organizzazione dai confini deboli?. La Boundaryless Organization (organizzazione dai confini deboli) è uno scambio che si verifica fra diverse imprese, nonché fra imprese e singoli clienti, tramite l'utilizzo dell'IT e di Internet per coordinare meglio le catene del valore o mettere in contatto acquirenti e venditori a costi più bassi e tempi più rapidi grazie ad Internet. L'organizzazione dai confini deboli è uno scambio tra imprese e prevede l'utilizzo dell'IT e di Internet per mettere in contatto acquirenti e venditori o realizzare scambio fra un'impresa e il proprio network di clienti, migliorando l'efficienza e l'efficacia organizzative. L'organizzazione dai confini deboli è una rete tra imprese che prevede l'utilizzo dell'IT e di Internet per coordinare acquirenti e venditori o realizzare una sinergia con altre organizzazioni, migliorando i tempi e riducendo i costi di transazione. La Boundaryless Organization è composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer-aided design e di videoconferenza, che utilizza l'outsourcing e lo sviluppo delle strutture del network perchè offre molte opportunità sul fronte della riduzione dei costi e dell'aumento della flessibilità.

Cosa si intende per struttura a matrice?. La struttura a matrice è una struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi contemporaneamente: per funzione e per progetto o prodotto. I membri del team riportano a due superiori: il direttore del team di prodotto e il direttore di funzione e il team rappresenta al tempo stesso la pietra portante della matrice ed il principale meccanismo di coordinamento e integrazione. La struttura a matrice è una struttura che presenta vantaggi e svantaggi, attraverso un'organizzazione funzionale in senso lato e la presenza al contempo di organi di staff che svolgono attività trasversali. La struttura a matrice è costituita da un team di organizzazioni, diverse tra loro, le cui attività sono coordinate in base a una logica di potere formale, orizzontale e verticale; l'organizzazione può diventare molto complessa a seconda degli accordi con fornitori, produttori e distributori, ma essi sono necessari per svolgere in outsourcing molte delle attività di creazione del valore utili a produrre e commercializzare beni e servizi. La struttura a matrice è una griglia rettangolare utile all'individuazione delle responsabilità funzionali dell'organizzazione, sull'asse verticale, e di quelle di prodotto, su quello orizzontale. I membri sono dipendenti con due capi in quanto riportano a due superiori, il direttore di produzione e quello di funzione.

Che cosa accade quando non c'è armonia tra strategia e cultura organizzativa?. Che le persone adeguano la strategia alle premesse culturali dell'organizzazione. Che le persone mostrano resistenza alle iniziative che promuovono una miglior implementazione strategica. Che si modificano determinati aspetti culturali per sintonizzarli con i nuovi comportamenti e con le nuove modalità operative. Che le persone non sanno se attenersi alle tradizioni o implementare le strategie contrastando i valori di fondo dell'organizzazione.

Quando può essere dannosa una cultura organizzativa?. La cultura organizzativa non può mai essere dannosa. La cultura organizzativa è nociva per l'impresa quando l'ambiente interno è molto politicizzato, alla presenza di ostilità al cambiamento e di una generale diffidenza nei confronti di chi promuove soluzioni innovative; lo è anche quando c'è una mentalità chiusa e ristretta e nei casi di disinteresse per elevati standard di moralità, o ancora nella ricerca esasperata di ricchezza e prestigio da parte degli alti vertici dirigenziali. La cultura organizzativa può essere dannosa nelle boundaryless organization perchè l'utilizzo di Internet non rafforza, bensì spesso allenta, i legami e la qualità delle relazioni tra colleghi e partner e aumenta invece la difficoltà dei controlli. La cultura organizzativa può essere dannosa in ogni occasione in cui l'azienda perde l'occasione di ribadire e consolidare i valori principali, elogiare le azioni positive e non coglie l'opportunità di spiegare i vantaggi o correggere i punti di debolezza coinvolgendo l'intera organizzazione.

Su che cosa si fonda la cultura organizzativa?. La cultura organizzativa è fondata sulla concessione di ricompense (premialità non incentivi) a chi si attiene ai valori aziendale e con la penalizzazione di coloro che non li rispettano. La cultura organizzativa si fonda sui criteri, gli standard o i principi guida generali in base a cui le persone distinguono i comportamenti. La cultura organizzativa è fondata su alcuni valori culturali relativamente costanti incarnati nelle norme, le regole, le SOP (standard operating procedure ? procedure operative standard) e gli obiettivi dell'organizzazione. La cultura organizzativa si fonda sulla sistematica educazione dei nuovi membri dell'organizzazione ai principi di base che si è scelto di seguire.

Come si tramanda la cultura organizzativa?. Si tramanda con la selezione e la scelta di nuovi dipendenti capaci di una buona integrazione e con la sistematica educazione dei nuovi membri dell'organizzazione ai principi di base della cultura aziendale. Si tramanda con il frequente racconto degli aneddoti che rendono più semplice la cultura dell'impresa e con cerimonie regolari in onore dei membri dell'organizzazione che hanno assunto i comportamenti desiderati;. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. Si tramanda con entrambe le risposte.

Quando una cultura organizzativa si può definire forte?. Quando l'alta dirigenza rifugge con costanza una determinata filosofia di business. Quando c'è un sincero esclusivo interesse per il business dei tre stakeholder principali: i clienti, i dipendenti e gli azionisti. Quando i membri apprendono e interiorizzano le norme. Quando si è in presenza di valori fortemente radicati nell? organizzazionee di approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo.

Quando una cultura organizzativa si può definire debole?. Quando le imprese non possiedono valori e principi ribaditi con costanza o generalmente condivisi, spesso a causa di visioni e valori contrastanti sul come condurre le attività di business. Quando l'alta dirigenza non si ispira con costanza a una determinata filosofia di business. In tutti e tre i casi descritti. Quando i singoli individui non sono spinti all'adozione di determinati atteggiamenti o modalità operative e vedono l'impresa solo come un mero ambito lavorativo.

Cosa intendiamo per cultura organizzativa?. Per cultura organizzativa s'intende un set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i membri interni ed esterni all'organizzazione, normalmente individuati e trasmessi da leader forti o dal fondatore stesso, che nel tempo sono condivisi e si integrano alle abitudini dell'impresa. Col termine cultura organizzativa s'intende la forma di partecipazione interna all'organizzazione che consente di delinearne nel tempo la filosofia di base per fornirne la guida operativa. Per cultura organizzativa s'intende un insieme di valori e principi, benchè non ribaditi con costanza o generalmente condivisi, costituiti dalle diverse visioni e valori sul come condurre le attività di business, da una determinata filosofia ispiratrice dei manager e dall'adozione di determinati atteggiamenti o modalità operative da parte dei dipendenti. Col termine cultura organizzativa s'intende la filosofia di base dell'organizzazione che fornisce la guida necessaria e sufficiente all'implementazione della strategia.

Perché è fondamentale definire la cultura organizzativa?. Perchè il sistema formale di compiti, relazioni e autorità che la costituisce controlla il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni. Perchè le azioni e le decisioni delle persone appartenenti a un'organizzazione si basano sui valori culturali. Perchè costituisce le norme, le regole, le procedure operative standard e gli obiettivi dell'organizzazione. Perchè le multinazionali la usano per creare una strategia uniforme ed efficace in tutto il mondo.

Da cosa nasce la cultura organizzativa?. Nasce dalle caratteristiche personali e professionali delle persone che appartengono all'organizzazione, dall'etica organizzativa, daii diritti di proprietà concessi dall'organizzazione ai dipendenti e dalla struttura. Nasce dalla socializzazione e dall'orienatmento di ruolo. Nasce da tattiche collettive e individuali, formali e informali, sequenziali e causali, fisse e variabili, seriali e ad hoc. Nasce dalla capacità di concentrarsi sulla soddisfazione del cliente, da un'instancabile ricerca di soluzioni per riduzioni dei costi, da una solida etica del lavoro e dall'ascolto dei clienti e dei collaboratori.

Che cosa sono i riti organizzativi?. Sono occasioni per celebrare le novità, in particolare positive, ribadire e consolidare i valori o correggere punti di debolezza coinvolgendo l'intera organizzazione. Sono gli incontri per celebrare collettivamente i successi dell'organizzazione. Nessuna delle tre è corretta. Sono azioni che segnano l'ingresso dei neoassunti nell'organizzazione, le promozioni e la dipartita.

Come possono essere i riti organizzativi?. D'inserimento, d'integrazione e di riconoscimento. Di ingresso, di celebrazione e di riconoscimento. Di passaggio, d'integrazione e di rinforzo. D'ingresso, di passaggi oe di dipartita.

Che cos'è l'etica organizzativa?. È un set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i membri dell'organizzazione e le interazioni fra questi e i fornitori, i clienti e gli altri interlocutori esterni. È l'insieme dei valori, convinzioni e regole morali che determinano «il modo giusto» in cui i membri dovrebbero comportarsi gli uni con gli altri, nonché con gli altri stakeholder. È la presenza di valori fortemente radicati nell? organizzazione e di approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo per il bene comune. È l'obbligo morale di prendere decisioni che alimentino, tutelino, arricchiscano e promuovano la prosperità e il benessere degli stakeholder e della società nel suo complesso.

Quale di queste organizzazioni attua azioni concrete di responsabilità sociale d'impresa?. Chi ha dei manager capaci di prendere decisioni che alimentino, tutelino, arricchiscano e promuovano la prosperità e il benessere degli stakeholder e della società nel suo complesso (es. Caso Snam). Chi ha un codice etico si fonda sul rispetto di determinati valori di fondo per ispirare un comportamento corretto (es. Caso Benetton). Chi partecipa a progetti di utilità sociale e partica la filantropia, contribuendo economicamente a varie cause di beneficienza (es. Caso Rockfeller). Tutte e tre le risposte sono corrette.

Che cosa si intende per Responsabilità sociale?. La responsabilità sociale nelle organizzazioni significa agire per creare valore per tutti gli stakeholder (non solo per gli shareholder). La responsabilità sociale nelle organizzazioni corrisponde all'avere rispetto dell'ambiente e della società. La responsabilità sociale nelle organizzazioni significa avere dei manager fanno ogni sforzo per capire le necessità dei diversi stakeholder. La responsabilità sociale nelle organizzazioni è intesa come la partecipazione a progetti di utilità sociale e il dare un contributo economico a varie cause di beneficienza.

Cosa può determinare un cambiamento della cultura organizzativa e come si può gestire?. Il cambiamento della cultura organizzativa è determinato dall'individuazione (da parte del top manager) di aspetti che devono essere corretti perchè ostacolano le iniziative strategiche; peer gestirlo, bisogna definire le caratteristiche e i comportamenti "nuovi" e attuare iniziative concrete, energiche ed evidenti, effettive e simboliche per diffonderli. Il cambiamento della cultura organizzativa è determinato dal cambiamento ambientale; man mano che l'ambiente si modifica, si devono trasferire risorse verso le funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile e trasferendo gradualmente questo cambiamento anche su tecnologia e struttura. Il cambiamento della cultura organizzativa può essere effettuato riprogettando la struttura, ridefinendo i diritti di proprietà utilizzati per motivare e premiare i dipendenti e cambiando una serie di persone, specialmente il top management; il processo non è di facile gestione e per riuscirci al meglio è necessaria una leadership competente. Il cambiamento della cultura organizzativa è il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano una condizione presente per accrescere la loro efficacia, trovando nuovi metodi di utilizzo di risorse, riti e competenze per aumentare la capacità di creare valore; la risoluzione di un problema culturale richiede un medio-lungo termine ed è di più difficile gestione quanto maggiori sono le dimensioni dell'organizzazione e la portata del cambiamento per cui spesso conviene diffondere una cultura nuova anzichè modificare quella profondamente radicata.

Che cosa si intende per Responsabilità sociale?. Nessuna delle risposte è completa e/o corretta. La responsabilità sociale significa "Mantenere un equilibrio fra le aspettative di massimo rendimento degli azionisti e le altre priorità. Entrambe le risposte sono corrette. La responsabilità sociale è riferita al dovere o all'obbligo di un manager di prendere decisioni che alimentino, tutelino, arricchiscano e promuovano la prosperità e il benessere degli stakeholder e della società nel suo complesso.

Come si articola la strategia secondo Mintzberg?. Si articola in 5 aspetti: corso d'azione prestabilito, modello, posizionamento, manovra e prospettiva. Si articola nella visione di un futuro che si vuole creare, nell sogno che fa muovere gl'imprenditori e i collaboratori, nel desiderio profondo di cambiare mondo ed eventi. Si articola in 5 fasi: plan, pattern, promotion, price, perspective. Si articola in 5 aspetti: crescita attraverso la creatività, diretta, attraverso la delega, il coordinamento e la collaborazione.

Per quali serie di ragioni le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette?. Rispetto delle persone e fiducia (che abbassa i costi di transazione). Funzionali e organizzative. Reputazionali ed ambientali. Morali e di business.

Che cos'è la strategia?. È la serie di azioni che permette a ogni funzione di sviluppare una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e capace di interagire efficacemente con il proprio sottoambiente di riferimento. È il modello decisionale e operativo specifico seguito dal management al fine di utilizzare le competenze distintive per conseguire un vantaggio competitivo e battere i concorrenti sul piano della performance. È la serie di competenze che consentono di sviluppare dei rapporti di lungo termine con i fornitori e i distributori, nonché di migliorare la reputazione dell'organizzazione. È il trasferimento in un mercato delle competenze distintive, legate a una o più funzioni, che consente di realizzare dei prodotti migliori o più economici.

Che relazione c'è tra strategia e cultura?. L'influenza tra strategia e cultura pone il personale dinanzi al dilemma se attenersi alla cultura e tradizioni dell'impresa, mostrando resistenza a iniziative promotrici di una miglior implementazione strategica o agli sforzi di implementazione strategica, intraprendendo azioni in contrasto con la cultura dell'impresa. La cultura influenza il personale nell'implementare strategie efficaci; elimina eventuali pratiche operative inadeguate e migliora le performance dei dipendenti. La strategia si adegua alle premesse culturali dell'impresa, modificando determinati aspetti per ottenere una sintonia con comportamenti e modalità operative nuovi. La cultura influenza il personale orientandolo a comportamenti e pratiche che contribuiscono a implementazioni strategiche efficaci; la coerenza con le norme culturali rende più semplice eliminare eventuali pratiche inadeguate; promuove forte identificazione dei dipendenti con la visione, i target di performance e la strategia dell'impresa, stimolando maggior impegno.

Qual è il senso della Responsabilità sociale delle organizzazioni?. E' quello di bilanciare le azioni a vantaggio degli azionisti con il dovere di comportarsi bene. E' quello di intraprendere iniziative non solo a vantaggio degli azionisti ma per guadagnare fiducia e rispetto da tutti gli stakeholder. E' quello di agire eticamente per conquistare la fiducia dei consumatori e dei fornitori. E' quello di ottenere consenso sociale e tutelare l'ambiente per durare nel tempo.

Quali sono le principali strategie intraorganizzative?. Le principali strategie sono quelle che si sviluppano a livello funzionale e di business, a livello corporate, di espansione globale, a livello simbiotico e competitivo. Le principali strategie sono integrazione verticale (a monte e/o a valle) e differenziazione (correlata e non); leadership e focalizzazione (di costo o nella differenziazione); le strategie funzionali relative; la strategia multi domestica, internazionale, globale e transazionale. Le principali strategie sono integrazione verticale, differenziazione (correlata e non); leadership e focalizzazione (di costo o nella differenziazione); strategie funzionali di costo o differenziazione; multi domestica, internazionale, globale e transazionale; alleanze strategiche, fusioni e acquisizioni; reputazione e cooptazione; collusioni. Le principali strategie sono quelle realizzabili a livello di espansione globale, a livello corporate, a livello di business, a livello funzionale.

Perché è importante per le organizzazioni avere una buona strategia e quali sono le caratteristiche che quest'utima deve avere per essere considerata tale?. Una strategia è importante al fine di utilizzare le competenze distintive per conseguire un vantaggio competitivo e battere i concorrenti sul piano della performance e deve avere le cinque caratteristiche definite da Minzberg (5P: plan, pattern, positioning, ploy, perspective). Una buona strategia permette di creare vantaggio competitivo e le sue caratteristiche sono la presenza di sistemi di controllo, accentramento o decentramento dell'autorità, sviluppo e promozione dei valori culturali condivisi. Una buona strategia è data dall'armonia tra le competenze e le capacità legate ad attività di creazione del valore, come la produzione, il marketing o la R&S ed è importante perchè consente all'impresa di raggiungere un livello superiore di efficienza, qualità, innovazione o attenzione alle richieste. È importante per creare un valore riconoscibile dagli stakeholder, clienti in primis, che generi vantaggio competitivo e ciò si ottiene con la coerenza con la propria cultura organizzativa, un forte engagement dei dipendenti e anche con la correttezza dal punto di vista etico.

A quali livelli si può realizzare la strategia?. La strategia si può realizzare a quattro livelli: di routine, artigianale, ingegneristica, non di routine. La strategia si può realizzare a quattro livelli: funzionale, business, corporate e di espansione globale. La strategia si può realizzare a quattro livelli: di organizzazione, di ambiente, di sistema e globale. La strategia si può realizzare a quattro livelli: di risorse umane, di risorse funzionali, di tecnologia e di struttura.

Qual è la relazione tra la strategia funzionale e quelle complessive dell'organizzazione?. Ogni funzione deve cercare di prendere decisioni strategiche che riguardano aspetti particolari della gestione se manca una strategia complessiva. Ogni funzione dovrebbe svolgere le proprie attività a un costo più basso rispetto ai rivali per consentire all'intera organizzazione di avere un vantaggio su di loro. Ogni funzione dovrebbe svolgere le proprie attività in linea con la competenza distintiva scelta dall'organizzazione per creare valore e ottenere il vantaggio competitivo. Ogni funzione dovrebbe svolgere le proprie attività in modo da differenziare i propri beni e servizi rispetto a quelli dei rivali, per consentire all'intera organizzazione di avere un vantaggio su di loro.

Qual è il vantaggio competitivo determinato dalle strategie funzionali?. Il vantaggio è dato dalla capacità di sviluppare dei valori e delle norme e regole specifiche che consentono di abbinare e utilizzare al meglio le risorse funzionali. Il vantaggio è determinato dal riuscire a posizionare l'organizzazione in modo da gestire l'ambiente specifico e quello generale in cui opera per proteggere e ampliare il proprio dominio sui competitor. Il vantaggio competitivo è dato dalla capacità dell'organizzazione di svolgere le proprie attività funzionali a un costo più basso di quello dei propri concorrenti o in modo da differenziare i propri beni e servizi dai loro. Il vantaggio è dato dal fatto che ogni funzione sviluppi una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e sia capace di interagire efficacemente con il proprio ambiente di riferimento.

Quali sono le principali strategie a livello business e che caratteristiche hanno?. Le principali strategie a livello business sono l'integrazione verticale a m onte o a valle, che basa il vantaggio competitivo sul controllo lungo la supply chain e la diversificazione correlata o non correlata che punta a creare valore con l'ingresso in settori rispettivamente analoghi o diversi dal core business. Le principali strategie a livello business sono la leadership di costo, che basa il vantaggio competitivo sulla riduzione dei prezzi al cliente e quindi dei costi, la leadership nella differenziazione, che basa la creazione del valore sulle caratteristiche distintive dei propri prodotti o servizi; la focalizzazione nella differenziazione, che si rivolge ad una nicchia di mercato valorizzandole caratteristiche distintive del proprio prodotto/servizio e quella nel costo che si rivolge sempre ad un target definito ma punta sulla discriminazione dei prezzi. Le principali strategie a livello business sono la leadership di costo, che basa il vantaggio competitivo sulla riduzione dei prezzi al cliente e quindi dei costi, la leadership nella differenziazione, che basa la creazione del valore sulle caratteristiche distintive dei propri prodotti o servizi; la focalizzazione che si rivolge ad una nicchia di mercato. Le principali strategie di business sono la multidomestica, che basa il proprio vantaggio competitivo sull'esportazione o la delocalizzazione; la strategia globale, che crea valore rivolgendosi all'intero mercato su scala mondiale e la transnazionale.

Ci sono delle caratteristiche della struttura organizzativa associate alle strategie a livello business?. Sì, ci sono e sono diverse a seconda del fatto che esse siano basate sulla differenziazione o sui costi bassi. Sì, ci sono: la complessità aumenta nella differenziazione rispetto alla riduzione di costi, rendendo più adatta nel primo caso la struttura per team di prodotto o a matrice e nel secondo quella divisionale o funzionale. Sì, ci sono e portano a definire che la struttura più adatta alla loro realizzazione sia quella meccanica. Sì, perchè il grado di differenziazione è minimo nella strategia di riduzione dei costi e aumenta man mano che si va verso la forte differenziazione.

Come è possibile l'implementazione della strategia internazionale?. Le organizzazioni possono ricorrere a una struttura globale per gruppi di prodotto e istituire una sede centrale per ognuno, per coordinare le attività delle divisioni interne ed estere relative ai diversi gruppi. Una strategia internazionale è possibile solo se si affrontare il problema di coordinamento del flusso dei prodotti diversi all'interno dei diversi paesi. È possibile dando la responsabilità di organizzare tutti gli aspetti della creazione di valore a livello globale ai direttori generali. È possibile se i manager interni e quelli esteri sono in concorrenza per accaparrarsi il controllo strategico.

Com'è possibile l'implementazione della strategia globale?. Quando un'impresa attua una strategia globale, situa le attività di produzione e tutte le altre legate alla catena del valore nella nazione che le consente di accrescere l'efficienza e la qualità. Deve trovare una struttura che le consenta di ridurre i costi burocratici associati al trasferimento delle risorse fra la sede centrale e le divisioni. Tutte e tre possono essere corrette. L'organizzazione deve trovare una struttura che le fornisca il controllo accentrato richiesto dalla strategia globale.

Quali sono i tipi di strategie a livello corporate?. Sono fondamentalmente tre: integrazione, diversificazione e internazionalizzazione. Sono fondamentalmente tre: integrazione verticale, diversificazione correlata e diversificazione non correlata. Sono fondamentalmente tre: leadership nei costi, differenziazione e focalizzazione. Sono fondamentalmente tre: maggior controllo, soddisfare le necessità del cliente e accrescimento del grado di coordinamento tra le funzioni.

Quali sono i tipi di strategia all'estero?. Sono l'esportazione, la delocalizzazione e la multinazionalizzazione. Sono la strategia multidomestica, internazionale, globale e transanazionale. Sono l' integrazione, diversificazione e internazionalizzazione. Sono la strategia internazionale, transnazionale e globale.

Qual è l'obiettivo della strategia a livello funzionale?. L'obiettivo strategico delle funzioni è ridurre i costi studiando i sistemi di controllo e incentivazione più appropriati per accrescere la motivazione dei dipendenti e ridurre l'assenteismo e il turnover. L'obiettivo strategico di ciascuna funzione è il posizionamento in modo da avvalersi delle proprie risorse e capacità per gestire l'ambiente specifico e quello generale in cui opera l'organizzazione. L'obiettivo strategico di ciascuna funzione è creare una struttura che consenta all'organizzazione di soddisfare le necessità del cliente. L'obiettivo strategico di ciascuna delle funzioni è sviluppare una competenza distintiva che conferisca all'organizzazione un vantaggio competitivo.

Quali sono i tipi di strategie a livello di business?. Sono fondamentalmente tre: integrazione, diversificazione e internazionalizzazione. Sono fondamentalmente tre, basati sul maggior controllo, sul soddisfare le necessità del cliente e sull'accrescere il grado di coordinamento tra le funzioni. Sono fondamentalmente tre, basati sulla leadership nei costi, sulla differenziazione e sulla focalizzazione. Sono fondamentalmente tre, suddivise negli ambiti della produzione, delle vendite e della ricerca e sviluppo (R&S).

Quali sono le relazioni tra strategia e struttura?. Le caratteristiche della struttura organizzativa sono associate alle strategie a livello business perchè si basano sulla differenziazione e sui costi bassi. La relazione si sviluppa nel fatto che la struttura è più complessa a seconda di quanto più sono coordinate le attività di creazione del valore associate all'implementazione strategica. Le caratteristiche strutturali associate allo sviluppo di competenze distintive si suddividono in tre ambiti (produzione, vendite e ricerca e sviluppo ) e la loro incidenza è diversa man mano che l'impresa dal punto di vista strategico passa da una all'altra per conseguire un vantaggio competitivo. La relazione tra strategia e struttura è nella scelta dei meccanismi d'integrazione e controllo più appropriati per garantire l'efficace funzionamento della strategia globale.

Che cosa può fare un'organizzazione che non ha una strategia complessiva?. Può innovare per evitare il declino organizzativo altrimenti, inevitabilmente, muore. Può assumere comunque decisioni strategiche che riguardano aspetti particolari di gestione, modifiche organizzative e processi specifici d'investimento. Può sempre attuare delle strategie di differenziazione livello funzionale. Nulla, si avvia velocemente verso il declino organizzativo e muore.

Da che cosa dipende l'efficacia delle competenze distintive funzionali?. L'efficacia delle competenze distintive di una funzione dipende dalle sue capacità di sviluppare una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e capace di interagire efficacemente con il proprio sotto-ambiente di riferimento. L'efficacia delle competenze distintive funzionali dipende dalla capacità delle funzioni di sviluppare competenze che conferiscano all'organizzazione un vantaggio competitivo. L'efficacia delle competenze distintive a livello funzionale dipende dalle risorse che una funzione ha a disposizione e dalla sua capacità di coordinarne l'utilizzo. L'efficacia delle competenze distintive a livello di funzione dipende dal saper svolgere le proprie attività a un costo più basso rispetto ai concorrenti o in modo da differenziare i propri beni e servizi dai loro.

Qual è la relazione tra la strategia funzionale e quelle complessive dell'organizzazione?. Ogni funzione deve cercare di prendere decisioni strategiche che riguardano aspetti particolari della gestione se manca una strategia complessiva. Ogni funzione dovrebbe svolgere le proprie attività a un costo più basso rispetto ai rivali per consentire all'intera organizzazione di avere un vantaggio su di loro. Ogni funzione dovrebbe svolgere le proprie attività in linea con la competenza distintiva scelta dall'organizzazione per creare valore e ottenere il vantaggio competitivo. Ogni funzione dovrebbe svolgere le proprie attività in modo da differenziare i propri beni e servizi rispetto a quelli dei rivali, per consentire all'intera organizzazione di avere un vantaggio su di loro.

Qual è il vantaggio competitivo determinato dalle strategie funzionali?. Il vantaggio è dato dalla capacità di sviluppare dei valori e delle norme e regole specifiche che consentono di abbinare e utilizzare al meglio le risorse funzionali. Il vantaggio è determinato dal riuscire a posizionare l'organizzazione in modo da gestire l'ambiente specifico e quello generale in cui opera per proteggere e ampliare il proprio dominio sui competitor. Il vantaggio competitivo è dato dalla capacità dell'organizzazione di svolgere le proprie attività funzionali a un costo più basso di quello dei propri concorrenti o in modo da differenziare i propri beni e servizi dai loro. Il vantaggio è dato dal fatto che ogni funzione sviluppi una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e sia capace di interagire efficacemente con il proprio ambiente di riferimento.

Quali sono le principali strategie a livello business e che caratteristiche hanno?. Le principali strategie a livello business sono l'integrazione verticale a m onte o a valle, che basa il vantaggio competitivo sul controllo lungo la supply chain e la diversificazione correlata o non correlata che punta a creare valore con l'ingresso in settori rispettivamente analoghi o diversi dal core business. Le principali strategie a livello business sono la leadership di costo, che basa il vantaggio competitivo sulla riduzione dei prezzi al cliente e quindi dei costi, la leadership nella differenziazione, che basa la creazione del valore sulle caratteristiche distintive dei propri prodotti o servizi; la focalizzazione nella differenziazione, che si rivolge ad una nicchia di mercato valorizzandole caratteristiche distintive del proprio prodotto/servizio e quella nel costo che si rivolge sempre ad un target definito ma punta sulla discriminazione dei prezzi. Le principali strategie a livello business sono la leadership di costo, che basa il vantaggio competitivo sulla riduzione dei prezzi al cliente e quindi dei costi, la leadership nella differenziazione, che basa la creazione del valore sulle caratteristiche distintive dei propri prodotti o servizi; la focalizzazione che si rivolge ad una nicchia di mercato. Le principali strategie di business sono la multidomestica, che basa il proprio vantaggio competitivo sull'esportazione o la delocalizzazione; la strategia globale, che crea valore rivolgendosi all'intero mercato su scala mondiale e la transnazionale.

Ci sono delle caratteristiche della struttura organizzativa associate alle strategie a livello business?. Sì, ci sono e sono diverse a seconda del fatto che esse siano basate sulla differenziazione o sui costi bassi. Sì, ci sono: la complessità aumenta nella differenziazione rispetto alla riduzione di costi, rendendo più adatta nel primo caso la struttura per team di prodotto o a matrice e nel secondo quella divisionale o funzionale. Sì, ci sono e portano a definire che la struttura più adatta alla loro realizzazione sia quella meccanica. Sì, perchè il grado di differenziazione è minimo nella strategia di riduzione dei costi e aumenta man mano che si va verso la forte differenziazione.

Come è possibile l'implementazione della strategia internazionale?. Le organizzazioni possono ricorrere a una struttura globale per gruppi di prodotto e istituire una sede centrale per ognuno, per coordinare le attività delle divisioni interne ed estere relative ai diversi gruppi. Una strategia internazionale è possibile solo se si affrontare il problema di coordinamento del flusso dei prodotti diversi all'interno dei diversi paesi. È possibile dando la responsabilità di organizzare tutti gli aspetti della creazione di valore a livello globale ai direttori generali. È possibile se i manager interni e quelli esteri sono in concorrenza per accaparrarsi il controllo strategico.

Com'è possibile l'implementazione della strategia globale?. Quando un'impresa attua una strategia globale, situa le attività di produzione e tutte le altre legate alla catena del valore nella nazione che le consente di accrescere l'efficienza e la qualità. Deve trovare una struttura che le consenta di ridurre i costi burocratici associati al trasferimento delle risorse fra la sede centrale e le divisioni. Tutte e tre possono essere corrette. L'organizzazione deve trovare una struttura che le fornisca il controllo accentrato richiesto dalla strategia globale.

Quali sono i tipi di strategie a livello corporate?. Sono fondamentalmente tre: integrazione, diversificazione e internazionalizzazione. Sono fondamentalmente tre: integrazione verticale, diversificazione correlata e diversificazione non correlata. Sono fondamentalmente tre: leadership nei costi, differenziazione e focalizzazione. Sono fondamentalmente tre: maggior controllo, soddisfare le necessità del cliente e accrescimento del grado di coordinamento tra le funzioni.

Quali sono i tipi di strategia all'estero?. Sono l'esportazione, la delocalizzazione e la multinazionalizzazione. Sono la strategia multidomestica, internazionale, globale e transanazionale. Sono l' integrazione, diversificazione e internazionalizzazione. Sono la strategia internazionale, transnazionale e globale.